Система мотивации операционного директора
Приведу пример как мы разрабатывали систему мотивации для директора (можно назвать его операционным) в городе с населением ~500-800’000 человек.
Как раньше выглядела материальная мотивация операционного директора
Исходно мотивация строилась на окладе. Премии директору выписывались собственником раз в квартал, размер устанавливался на усмотрение руководителя. Пытались ставить планы продаж, но планы не учитывали отток клиентов (Churn), разбивку по направлениям продаж партнеров и продаж сервиса, а так же не учитывали привлечение новых клиентов — ставили общий план. Как итог, расчетный результат по системе мотивации каждый раз не устраивал собственника: то одно не учли, то другое. Да и директор был недоволен — система мотивации выглядела несправедливой и провоцировала конфликт.
При этом перечисленные выше показатели являлись ключевыми для бизнеса. И, очевидно, продажи сервиса и продажи партнерам требовали разного бонусирования — как минимум отличались маржинальность.
Как разрабатывали систему мотивации операционного директора
Мы провели 3 встречи, за которые разработали мотивацию. Отдельно встречались, отвечая на вопросы на этапе внедрения.
На первой встрече прописали ключевые показатели, проголосовали за их важность, придумали, как их оцифровать.
Выбранные ключевые показатели
На второй встрече приступили к упаковке выявленных ключевых показателей в таблицу — конечную систему мотивации.
Как система мотивации операционного директора выглядит в таблице
Один из блоков итоговой системы мотивации. Бонус квартальный.
Чтобы проще понять мотивацию добавили легенду цветов
Легенда цветового кодирования полей системы мотивации
Особенности премирования операционного директора
С учетом особенностей работы директора решили бонус сделать квартальным (а не полугодовым — это увеличивает количество точек контроля, но помогает избежать скачков невыполнения/перевыполнения плана из-за относительно долгого цикла сделки). При этом бонусы с выполнения плана по сервису решили выплачивать только в случае выполнения плана по оттоку. Иначе попали бы в ситуацию, когда, например, директор и вся команда продала сервисных услуг, выполнив план, но при этом потеряла бы значительную часть постоянных клиентов, которые приносили стабильный доход (да и вообще бизнес строится на LTV).
Получился относительно сложный расчет бонуса, но, на удивление, достаточно понятный для директора. И, важно, соответствующий нашим принципам формирования системы мотивации:
- Последовательность» — исключение конфликта интересов между собственником / директором / руководителем / линейными сотрудниками.
- Влияние» — сотрудник получает за то на что может повлиять
- Справедливость» — система мотивации вызывает ощущение справедливости, как у сотрудника, так и у его руководителя
Мы так же добавили большое пожелание клиента в систему мотивации — выполнение стратегических задач.
Ключевая стратегическая задача оказалась «Внедрение новых решений» — по сути, внедрение в работу отделов продаж новых продуктов. Это, как вы и сами знаете, редко проходит без сопротивления. Поэтому мы решили замотивировать директора на внедрение в работу новых решений. Получилось, на мой взгляд, несколько топорно, но, максимально соответствовало запросу собственника.
Итоги внедрения системы мотивации операционного директора
Как итог: директор трудится по сформированной системе мотивации уже более квартала, со слов собственника — система мотивации прижилась, она понятна и справедлива. И, что важно, доступна для самостоятельного просчета директором — больше квартальный бонус не является дискуссионным сюрпризом (часто ранее — неприятным). После успешного внедрения мы уже сделали вторую мотивацию для руководителя одного из направлений этого же заказчика.
